CASO DE SUCESSO DA NETFLIX
NETFLIX
Fichamento de Estudo de Caso
O CEO da Netflix, Reed Hastings,
reuniu-se com sua equipe sênior de gestão, uma vez que se preparava para entrar
no mercado de filmes online. O negócio principal da Netflix em 2007 era a
locação online de DVDs e a base de clientes estava preste a sofrer um impacto da
iminente modalidade de entretenimento a ser lançada, o denominado vídeo on-demand (VOD). A diretoria da empresa acreditava na
continuidade da sua liderança no mercado
home vídeo. Para melhor entender recorreremos a história desde sua fundação.
Hastings CEO e fundador imaginou um serviço diferenciado para o público desta
modalidade de entretenimento, para isso fundou, em 1997, uma empresa de locação
de filmes a partir do desenvolvimento de um site, no qual o cliente escolhia os
títulos online e depois recebia o DVD em casa via correios. O resultado desta
empresa anos depois, especificamente em 2006, apresentou os seguintes dados: milhares
de clientes teriam acesso a mais de 70 mil títulos com mais de 55 milhões de
DVDs, e contavam com 44 centros de distribuição nos EUA. Neste passo, em 2006 a
empresa atingiu uma receita de quase um bilhão de dólares, com um fluxo de
caixa de 65 milhões de dólares. Desse modo, vejamos quais as estratégias mais
significativas e determinantes para o sucesso ao longo dos anos. Na época em
que foi fundada a Netflix, quase todo o
mercado de home vídeo era formado por
locadoras de pequeno porte. Os filmes no formato VHS eram alugados por um
período de dois dias a uma semana e pagavam de 3 a 4 dólares. A Blockbuster
liderava o mercado, e acreditava que a locação de filmes era uma decisão
impulsiva, crença que alicerçava seu
sucesso. A estratégia daquela para crescer consistia na abertura de novos
pontos de atendimento. Em 2006 contava com 5.194 pontos, destes 4255 eram
próprios e o restante franquias. Um ponto
crítico nesta forma de negócio eram os custos com a estrutura do espaço físico
e a folha de pagamento. Também, procuravam
manter filmes recém lançados, pois a demanda destes era grande, no
entanto sua a aquisição custava mais caro que filmes de produção independente. A Blockbuster não se interessava por estes,
haja vista a irregularidade na demanda. O sucesso financeiro da Blackbuster
dependia da maximização dos dias de locação de cada filme. Quando caia a
demanda dos filmes lançados estes eram vendidos com descontos pelas lojas e
assim retornava parte do investimento inicial na aquisição. O cliente ao
atrasar a devolução pagava multa, a qual gerava uma boa fonte de receita, chegando
a representar, em 2004, 10% da receita total, em dólares implicava uma cifra de
600 milhões. Em contrapartida este fato tornou-se crítico, pois atraso na
devolução deixaria o estoque sem o título que estava sendo procurado por outro
cliente, e este se frustrava por não ter sua necessidade atendida. No tocante a
rentabilidade, a Blockbuster, em 2002, época da abertura do capital, estava no
quinto ano consecutivo com bons resultados. A marca era reconhecida 100% entre
o público. Em contrapartida, a Netflix apostou seu foco no mercado das novas
tecnologias - os usuários de DVD. A estratégia inicial foi desenvolver
programas com fabricantes e vendedores de aparelho de DVD. Perceberam, neste
mercado, que não havia muita concorrência e as lojas não apresentava uma
variedade satisfatória aos clientes. A Netflix utilizou-se das características
mais usadas pelos varejistas da internet na época: valor, conveniência e seleção.
Todavia, surgem neste momento dois percalços: 1- A insatisfação geral dos clientes com os
preços da Netflix; 2- O alto custo para formar uma biblioteca de DVDs para
suprir a crescente demanda. Os preços da Netflix eram iguais aos das locadoras
tradicionais e ainda havia a demora de entrega causando frustração ao cliente.
Assim, para compensar a desvantagem de atraso, a Netflix, ofertou seus serviços na forma de assinatura
com pagamento mensal. O primeiro modelo de contrato de assinatura permitia ao
cliente manter quatro filmes em sua posse e receber quatro novos filmes a cada
mês. O passo seguinte foi o direito de locação ilimitada para os assinantes, criando
uma proposta de valor atraente. Desta forma, a empresa atraiu um novo grupo de
fãs, as pessoas que alugavam filmes diariamente. Com essa medida surge um novo
problema, os filmes mais novos eram os mais procurados e para manter um estoque,
que tinha alto custo, era necessário
alto investimento. Como solução foi necessário incentivar os clientes a alugarem
títulos mais antigos ou que já existiam no catálogo da oferta. Para estimular
os assinantes, a empresa se valeu do seu motor de busca do site, este indicava
uma biblioteca de títulos para os clientes a partir do seu próprio histórico de
navegação, e os funcionários da Netflix,
semanalmente, colocavam em destaques filmes na página inicial. Com o tempo o
sistema foi aperfeiçoado e ofertava títulos individualizados para cada cliente,
incluía a sinopse, uma descrição, o porquê da recomendação do filme e uma
coletânea de opiniões de outros assinantes. O site bloqueava os títulos que não
estavam em estoque, evitando a frustração do cliente. O sistema de
recomendações da Netflix contrapõe a lógica das demais locadoras: enquanto 70% das locações constituía-se de
filmes novos, para a Netflix
representava apenas 30%. Apesar de todas essas medidas, era necessário alto
investimento para construir uma satisfatória biblioteca de filmes. Para tanto, Ted
Sarandos, diretor de conteúdo, vindo da Video City juntou-se a Netflix
conseguindo formar parcerias com quase todos os grandes estúdios. A forma de
remuneração dos estúdios passou a ser proveniente da quantidade de locação por
títulos. A criação de um estoque nacional de filmes foi uma alternativa, pois permitia
satisfazer as exigências do expectador e com menos cópias do que uma locadora
tradicional. Com o tempo foi imprescindível criar mais centros de distribuições
em todo o país, assim os clientes podiam receber seus filmes em qualquer região
em vinte quatro horas, esse tornou-se o principal diferencial à satisfação do
cliente. Todas essas mudanças permitiram a empresa conseguir alcançar rentabilidade
pela primeira vez em junho de 2002. A promessa era entregar 500 mil assinantes,
no entanto chegou a 700 mil em maio 2002. Na medida que construía a biblioteca
de filmes, a Netflix, tornou-se o principal canal de distribuição de filmes
pequenos e independentes. Em 2006 começou adquirir direitos autorais para
determinados filmes, o objetivo era criar a reputação como uma fonte de mais
alta qualidade de filmes independentes, que certamente contribuiu para a sua popularidade. Outro problema
enfrentado foi o cancelamento de assinaturas, em contrapartida a solução, de Hastings foi deixar o cliente a vontade para cancelar a
assinatura e caso o cliente voltasse o perfil por ele construído estava intacto.
Impende destacar, que o mercado de vídeo online
sempre foi acompanhado pela Netflix desde sua fundação, sendo que investiu 10
milhões de dólares em 2006, e 40 milhões de dólares adicionais em 2007, ao
mesmo tempo em que desenvolvia o seu negocio principal de locação online.
Hasting identificou que a solução dos dois grandes problemas apresentados na
época para a adoção generalizada de VOD, os quais são : 1 - A conectividade
entre o computador e a televisão de um usuário; 2-As limitações existentes nos
conteúdos disponíveis. No processo de desenvolvimento e investimento na
tecnologia de vídeos online, Hastings analisou as seguinte alternativas: 1- Fechar uma acordo
de licenciamento através do qual a empresa oferecia seu sistema de recomendação
própria a provedores de TV a cabo; 2 - Oferecer streaming de vídeo online em sua oferta principal do site da
Netflix; 3- A construção de um negócio independente de vídeo online. A primeira
opção, Hastings, não sentia confortável em associar-se a um concorrente. Na
segunda, Hasting, preocupava-se em oferecer
esse novo recurso sem uma receita adicional, pois parte do sucesso da Netflix
consistia em manter fluxo de caixa positivos antes de crescer exageradamente. A
terceira opção, para Hastings, foi a mais adequada. Conclusivamente, Hastings
achou necessário criar um centro de lucro separado e um serviço totalmente
diferente por meio do qual os clientes pagariam exclusivamente pelo acesso a
vídeos online. Ele acreditava que existiria no futuro breve uma solução para a
questão de conteúdo e conectividade que permitisse o mercado crescer
rapidamente. Quando isso acontecesse, sua vantagem em relação a concorrência dar-se-ia
pela enorme base de clientes conquistada ao longo dos anos. É importante
salientar as decisões estratégicas tomadas pela Netflix, que nos ensinam sobre como ser diferentes mesmo
ofertando produtos iguais aos dos concorrentes, oferecendo serviços
diferenciados com evidente valor agregado, sem deixar de acompanhar as mudanças
de mercado, a tecnologia e a
concorrência. Tornando-se única, dada sua forma singular de prestar serviços e
potencializar produtos, a Netflix mantém os valores e o foco no negócio
principal enquanto percorre sua rota de sucesso.
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM CONSULTORIA EMPRESARIAL
REFERÊNCIA:
SHIH, Willy ; KAUFMAN, Stephen; SPINOLA, David, Netflix, Harvard Business School, Rev: 27 de abril de 2009.
Local : Espaço virtual da
Pós-Graduação da Universidade Estácio de Sá.
Autor: Cícero Duarte Amaral
Bacharel em Ciências Econômicas -URCA
Pós Graduado :Competências Gerenciais - Faculdade UNILEÃO
Pós Graduando : Consultoria Empresarial - Faculdade Estácio de Sá
