FRAUDE CONTÁBIL NA WORLDCOM
RESENHA
Robert
S. Kaplan ,nascido em 1940, é professor da Fundação Baker na Harvard Business School (HBS),
dos Estados Unidos, doutor em Administração de
Empresas pela Universidade de Harvard e um dos criadores
do método de gestão Balanced Scorecard (BSC). Ele também fez
publicações nas áreas de estratégia, contabilidade de custos e contabilidade
gerencial.
David
Kiron é Ph.D em filosofia pela Universidade de Rochester e um BA da faculdade
de Oberlin. Editor executivo da Innovation Hubs
do MIT Sloan Management Review. Pesquisador sênior da Harvard Business School e
pesquisador associado do Instituto de Desenvolvimento e Meio Ambiente Global da
Universidade Tufts.
A impressionante história de fraude da empresa de telecomunicações
WorldCom nos Estados Unidos, relatada pelos autores neste artigo, causou muitos
estragos aos acionistas, funcionários e ao governo, após seu requerimento de proteção contra
falência em julho de 2002. Seus efeitos devastadores seguiram causando
consequências a 20 milhões de clientes no varejo, a 80 milhões de beneficiários
da Seguridade Social, ao controle de Tráfego Aéreo (Associação Federal de
Aviação), ao Departamento de Defesa, as Casas do Congresso e ao Escritório
Geral de Contabilidade. Neste contexto para o entendimento mais completo, os
autores, relatam a rápida ascensão da
WorldCom desde o primórdio de sua criação.
Segundo, os autores, o
sistema de telecomunicações dos Estados Unidos era formado por pequenas
empresas de telefonia local operando com chamadas locais(curta distância) e as grandes empresas que operavam com
chamadas a longa distância. As empresas
AT&T (fundada em 1983) e a LDDS, em 1984 ( acrônimo para Serviços de
Longa Distância com Desconto) esta precursora da gigante WorldCom. Estas eram pequenas empresas regionais que ofereciam
serviços locais e neste contexto existia a MCI,
uma empresa bem estabelecida, que realizava ligações a longa distância,
mas que ainda não tinha participação expressiva nos estados do Sul. A LDDS apareceu
e como diferencial ofertava a seus clientes,
chamadas a longa distância, entretanto, para realizar esse feito, contratava
os serviços das pequenas empresa regionais e telefônica de longa distância. Dessa
maneira, conseguia ofertar aos seus clientes ligações a longa distância,
através do elo criado entre pequenas e grandes telefônicas. As ligações a longa
distância saiam por custos elevado, pois era pago por cada operadora que
participava no serviço prestado.
A Seguir os autores relatam um problema nas finanças da empresa já no
início das operações, desde quando a LDDS iniciou as atividades com um capital
de $ 650 mil dólares e logo acumulou uma dívida de $ 1.5 milhão de dólares, portanto,
atribui-se ao pouco conhecimento técnico para lidar com complexas contas de
grandes empresas. Neste, ínterim, entra em cena um dos nove investidores,
chamado Bernard J.(Bernie) Ebbers para dirigir a empresa, e apesar de deter
pouco conhecimento empresarial, em pouco tempo torna a empresa altamente lucrativa. Esse novo diretor conseguiu consolidar a jovem
LDDS através da compra de pequenas empresas de longa distância, esta com áreas
de serviços geograficamente limitada e agregou maior valor ao associa-las com
operadoras de longa distância de terceiro nível. Sendo assim proporcionou
economia de escala. A LDDS cresceu no Sul e Oeste dos Estados Unidos e também
internacionalmente, especialmente na Europa e América Latina. No ano de 1993 a
LDDS consegue tornar-se a quarta maior operadora de longa distância nos EUA, e
dois anos depois através de uma votação recebe oficialmente o nome de WorldCom.
Segue assim crescendo, e em 1996, novas aquisições foram feitas, com a compra
da MFS Communications Company, já em 1997 mais uma grande aquisição na compra
da MCI, segunda maior operadora de longa distância do país. Na tentativa de uma nova fusão, no ano de
1999, a WorldCom foi impedida pelo Departamento de Justiça dos EUA, este fato
no entendimento dos executivos revelava que este canal já não era mais garantia
de viabilidade de expansão do negócio. Ao Diretor Ebbers faltou um sentido
estratégico de direção e foi quando a empresa
começou a declinar conforme observado pelos empregados da empresa.
No transcorrer do artigo os
autores relatam como era a cultura empresarial, esta era uma verdadeira mistura
de pessoas e culturas, a estrutura dos departamentos eram postos distantes um
do outro, a matriz estava no Texas, o departamento pessoal na Flórida, o
departamento jurídico em Washington DC. Ebbers não valorizou os advogados corporativos
da empresa e nem as suas informações, pois desenvolveu a cultura de que um
ambiente corporativo saudável era mais importante que as funções jurídica da
empresa. Conforme relato de um
ex-gerentes não havia congruência na forma de gerenciar. E o próprio Ebbers em
certo momento chamou um projeto de código de conduta corporativa de uma “perda
de tempo colossal”. Os funcionários não podiam questionar seus superiores,
apenas deveriam obedecer as ordens. Se alguém tivesse opinião contraria do seu
chefe, era criticado com frequência e
até mesmo ameaçado. Sendo, portanto, inexistente um canal de comunicação aberta
e independente para os empregados expressarem suas preocupações sobre políticas
ou comportamento da empresa.
Para aumentar o valor de
mercado da companhia, os gestores tinham como foco prioritário, o crescimento
da receita e para isto chegavam a fazer muitos gastos de longo
prazo, em projetos que não viabilizaria
a obtenção de ganhos a curto prazo. Como por exemplo a WorldCoom assumia
contratos a longo prazo adquirindo grande quantidade de linhas telefônicas as quais não utilizavam
e terminavam tendo um custo muito alto. Criavam uma expectativa de vendas de
linhas, mas essa não existiram e além disso as companhias de comunicação estavam
declinando. E no ano de 2000 a indústria telefônica começou a deteriorar em
meio a recessão economia originária do estouro da bolha das empresas ponto.com.
A relação de receita e despesas D/R da WorldCom era em torno de 42% no primeiro
trimestre de 2000, e manter esse patamar era a meta do trimestres seguintes.
Como essa meta não tinha como ser atingida o CFO Sullivan utilizou-se da
manipulação de dados contáveis para chegar. A trama a seguinte relatada pelos
autores deste artigo : 1)reversão de provisionamento e 2) capitalização das
despesas com linhas em 2001 e 2002. Na contabilidade da WorldCom os custos da
empresa era estimado pelos custos mensais por linhas. Considera-se que os custos dessas
linhas não vinham no mês, vinham meses depois e por isso eram pagas também
meses depois. Para isso era realizado um provisionamento e este registrado ia
para o passivo da empresa para futuro lançamento como pagamento ao proprietário
da linha. Caso as contas fossem menores do que foi provisionado a WorldCom poderia
reverter esse provisionamento justificando haver uma redução nas despesas com linha e este
valor seria lançado no Demonstrativo de Resultados, justificando assim suas
receitas altas e despesas baixas na proporção 42%. Esses movimentos foram
feitas muitas vezes e milhões de dólares foram
movimentados nesta contabilidade fraudulenta de 1999 ao ano de 2000.
Quando os provisionamentos
haviam reduzidos a quase nada foi hora de mais uma vez ser utilizada outra
manobra contábil para justificar a relação D/R da empresa em 42%. Então chegou
a vez de capitalizar as despesas, os
custos de linhas deveriam ser tratados como gastos de capital e não como custos
operacionais. Em 2001, Sullivan decidiu
reconhecer que as despesas com a capacidade de rede não utilizada deveriam ser
contas do ativo e nomeou um lançamento como o nome “Construção em andamento”. E
os gerentes de Sullivan foram ordenados a capitalizar $ 771 milhões como
despesas em construção em andamento e a seguir estornassem $ 227 milhões do
montante capitalizado e $ 227 milhões de provisionamento de passivos relativos
a cabos oceânicos. E no relatório trimestral em abril 2001 novamente a empresa
se supera com 42% a relação de D/R. Alguns contadores da empresa a principio
não queriam concordar com esses lançamentos e por isso foram ameaçados de
demissão. Neste empresa existiam duas auditorias uma interna e outra externa.
Apesar das informações propositalmente tenham sido ocultas a auditoria interna
dirigida por Cynthia Cooper, foi responsável pela descoberta das fraudes.
Enquanto a auditoria externa comandada por Arthur Andersen meio que fez vista
grossa aos fatos ocorridos na empresa e deixou passar o montante de fraudes
nesta empresa, este tinha receio de prejudicar o relacionamento com a sua maior
cliente WorldCom. O conselho administrativo não desempenhou bom papel, pois não
avaliavam fatos importantes, mas fatos superficiais em suas curtas análises
realizadas durante as reuniões. Segundo investigações o Conselho Administrativo
estava “distante e alheio ao
funcionamento da companhia”. Apresentou-se como órgão da empresa sem muita
importância, era sem vida, sem direção para cultura empresarial da WorldCom.
Relevante também é mencionar o comitê de Auditoria este não dedicou-se como
deveria, pois era um negócio gigante e complexo e merecia muita dedicação. E em
junho de 2002 a WorlCom finalmente anuncia que seus lucros foram aumentados
durante os últimos quatro trimestres. Suas ações foram suspensas da Nasdaq. E o
rating de credito foram rebaixados pela Standarda & Poor’s. Todos os
responsáveis pela fraude sofreram severas consequências, alguns foram presos na
cadeia e ainda para alguns seus bens confiscado pela justiça.
Muito podemos aprender do artigo
de Kaplan e Kiron nesta história de sucesso e fracsso. A rápida expansão da empresa
sem o devido planejamento. Uma empresa
que alicerçou sua base de crescimento apenas
no patrimonial e alta lucratividade, mas sem estável e firme base de sustentabilidade
. Sua estratégica foi a expansão
desmedida e não se definiu bem no mercado não considerou sua missão, visão e
valores mostrando claramente que não houve um plano bem definido de negócio. O
próprio Ebbers desconsiderou o possível código de ética, mostrando assim sua
conduta e o que era a cultura da empresarial. Não valorizou a importância do
capital humano e do capital intelectual. Correndo desesperado atrás de
resultados orquestrou a equipe transloucada em busca de receita e definhou
quando encontrou na fraude contábil a saída para a sua falta de controle e de aceitação
da realidade mercadológica. Enquanto o mercado sinalizava declínio a WorldCom
desafiava a todos com seu enigmático resultado. Enquanto alguns funcionários se
sujeitaram a realizar tarefas inaceitáveis, outros como a auditora Cynthia
Cooper, não temeu e foi fundo na revelação da fraudulenta equipe comandada por
Sullivan. Neste contexto a ética profissional opera condizente com a justiça de
que em cada ação há uma reação. Alguns
foram para a cadeia e outros como a corajosa auditora Cynthia Cooper beneficiadas
pelo reconhecimento e coragem. Conclusivamente neste artigo foi possível
averiguar o nascimento, crescimento e desaparecimento de um órgão vital no
capitalismo, ou seja, uma gigantesca
corporação. E que muitas variáveis essencialmente importantes como agora
mencionado ainda são ignoradas pelas grandes empresas. Prova-se que não basta
ser grande, ter mercado em expansão para uma empresa se perenizar, mas é
preciso pessoas preparadas, planejamento estratégico, estratégias adequadas,
inovação, readaptação, e principalmente, valores, missão e visão para uma
empresa equilibrar-se no mercado.
KAPLAN, Robert S; KIRON, David, Fraude Contábil na WorldCom, Havard Business School, REV: 14 de Setembro de 2007.
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM CONSULTORIA EMPRESARIAL
Aluno : CÍCERO DUARTE AMARAL
Palavras-chave: Telecomunicações. Fraude. WorldCom
Local : Espaço virtual da Pós-Graduação da
Universidade Estácio de Sá.
